تبلیغات
journals-of-management

*
*
*
*
*
*
*

journals-of-management

مدیریت بحران تركیبی است از عقل سلیم، تجربه (تجربهء شما ودیگران) و زمان لازم برای تمركز بر روی مسئله. ماهیت بحران ایجاب می كند كه قابل پیش بینی نباشد و در عین حال مدت زمان تهدید و مخاطراتی كه ایجاد می كند بسیار كوتاه است. آیا می توانیم خود را برای مواجهه با بحران ها آماده كنیم. و آیا در این صورت توانایی مدیریت آنها را داریم؟




پاسخ به هر دو سوال فوق "مثبت"، اما مشروط است. شرط اصلی نیز مرتبط با بررسی تمامی احتمالات فجایع و تدوین برنامه های تفصیلی مواجهه با هریك از این احتمالات می باشد. البته چنین وضعیتی نه تنها عملی نیست بلكه شامل قانون مرفی Murphy Factor نیز می شود. قانون مرفی می گوید اگر قرار باشد اتفاق بدی بیافتد، حتماً می افتد! و بحران ها در غیر مترقبه ترین زمان و صورت ممكن بروز می كنند.

به همین خاطر هدف برنامه ریزی مدیریت بحران این است كه كل سناریو را در نظر گرفته و برنامه های منعطفی را تهیه كنیم كه همهء طرف های ذینفع آن را درك و تمرین كنند.

 

چه می دانیم؟


بیایید هر آنچه كه در مورد بحران ها می دانیم را مرور كنیم. آنچه محرز است این است كه در طی بحران ها سازمان ها نیازمند پشتیبانی فعال دوستان و حامیان واقعی هستند و به همین خاطر هیچ چیز مهم تر از حفظ رابطهء خوب و بلندمدت با طرف های ذینفع، مشاورین، كاركنان، اتحادیه های كارگری، جوامعی كه شركت در آنها فعالیت می كند، واسطه ها، توزیع كنندگان و مشتریان و مهمتر از همه، رسانه های جمعی، نیست. در واقع سه نوع بحران بر حسب محدودیت ها و شرایط زمانی وجود دارد:

1.        بحران های فوری

2.        بحران های در حال ظهور

3.        بحران های پایدار

بحران های فوری آن دسته از بحران هایی هستند كه قاعدتاً  به ذهن متبادر می شود. ماهیتشان ایجاب می كند كه درمورد وقوع آنها هشداری دریافت نكنیم. طبعاً قادر نیز نیستیم كه مسئله را از قبل بررسی كنیم و طرح تشریحی ای نیز آماده نداریم تا بتوانیم فوراً به اجرا بگذاریم.

در هیچیك از بحران ها ارتباط خوب با طرف های ذینفع تا بدین حد اهمیت ندارد. در این قبیل بحران ها هزینه تحمل صدمات در صورت نارضایتی سهامداران، كاركنان، تامین كنندگان و به ویژه مطبوعات به صورت تساعدی افزایش یافته و شركت قبل از شروع جنگ، آن را می بازد.

بحران های در حال ظهور ممكن است به آهستگی تكوین یابند اما از لحاظ عنصر غیر قابل پیش بینی بودن به مانند دیگر بحران ها هستند. مشكل در این گروه از بحران ها این است كه مسائل را به درستی تشخیص داده و به نحوی دركنار یكدیگر قرار دهیم كه وقوع یك بحران را به مانند فوران آتش از كوهی خاموش، پیش بینی نماییم.

اگر همه توان پیش بینی صددر صد داشتیم می توانستیم زمان لازم را برای آماده سازی و برنامه ریزی امور داشته باشیم. اما نكته اینجاست كه حتی اگر بتوان بحران قریب الوقوع را تشخیص داد، انتقال فوریت و اهمیت آن به مدیران ارشد سازمان كار بسیار مشكلی است. همهء ما به حدی با مسائل مختلف دست به گریبان هستیم كه حاضر نیستیم قبول كنیم كه تسونامی جدیدی را پیش رو داریم.

شاید بهترین روش برای رویارویی با این وضعیت تهیه گزارش مستدل و دقیقی در مورد قریب الوقوع بودن بحران باشد؛ منتهی این گزارش باید موجز و كوتاه باشد تا مدیران زمانی برای مطالعهء آن پیدا كنند و در عین حال فرهنگ سازمانی نیز باید مشوق این نوع ارتباطات و گزارش دهی ها بوده باشد.

عمده ترین نكته این است كه نصیحت ژنرال جونز را به یادداشته و "خونسردی" خود را حفظ كنیم. در صورتی كه بحران از میان برود می توان نفس راحتی كشید و از وضعیت قرمز خارج شد.

بحران پایدار ممكن است هفته ها، ماه ها و حتی سال ها طول بكشد. این بحران ها به واسطهء حدس، گمان و شایعه دامن زده می شوند و مورد توجه مطبوعات نیز هستند. قاعدتاً می توان این بحران ها را با بیان واقعیت (هر قدر هم كه سخت باشد) به انتها رساند. در برخی موارد شایعات بلند مدت (به طور مثال در مورد به فروش رفتن شركت) را فقط باید تحمل كرد.

مروری بر مبانی


صرف نظر از نوع بحران، همواره باید به مبانی رجوع كرده و به دو عنصر "پیام" و "مخاطب" توجه كنیم؛ به عبارت دیگر باید بدانیم كه به ‌چه كسی، چه بگوییم. در صورت خلاء اطلاعاتی بحران حاد تر می شود و به همین لحاظ مدیران شركت می باید همواره با باز نگهداشتن كانال های ارتباطی آتش را خاموش كنند.

در عین حال وقتی شركتی در موضع دفاعی قرار می گیرد ناظرین چنین برداشت می كنند كه احتمالاً مقصر است و اگر شركت استراتژی برون-گرا اتخاذ كرده و خود ابتكار عمل اطلاعاتی را به دست گیرد، چنین برداشت می شود كه مسلط و صادقانه عمل كرده است و به همین سخنان مدیرانش مورد قبول مستمعین واقع می شود.

چه باید كرد؟


به هنگام وقوع بحران چه باید كرد؟ در صورتی كه برنامه مواجهه با بحران داشته باشید باید آن را از كشو درآورده و اجرا كنید یا اینكه می توانید كمیته بحران را تشكیل داده و اوضاع را زیر نظر بگیرید. كمیته بحران قاعدتاً متشكل از چند نفر از اعضاء هیات مدیره و مدیران مالی، حقوقی، منابع انسانی، فروش، روابط عمومی و تحقیق و توسعه می شود. میزان حضور و مشاركت این افراد به نوع و وسعت بحران بستگی دارد. اما باید توجه داشت كه نباید اجازه داد كه وكلای حقوقی بحران را از جانب شركت هدایت كنند.

كلیهء خطوط ارتباطی را باز كنید. از متخصصین داخل و بیرون از شركت كمك بخواهید تا جوانب تخصصی تاثیر بحران بر طرف های درگیر را به خوبی برای شما روشن كنند.

مدیران ارشد می باید در جریان اخبار بد و یا خوب قرار گیرند. و مدیران میانی باید قبول كنند كه واكنش و اقدامات مدیران ارشد احتمالاً با نظرات ایشان در مورد بهترین راه برخورد با بحران، تفاوت دارد. به هر حال این مدیریت ارشد است كه می باید به هنگام بروز بحران سازمان را هدایت كند.

شفافیت در سطح مدیریت اساسی است. مدیران باید به دنبال علل ریشه ای و راه حل های بگردند. كاملاً آثار بحران را بر فروش، كاركنان و حتی ارزش سهام بررسی كنید. این ارزیابی می تواند بر برنامهء ارتباطی شما اثر گذارد: هیچ قول خلاف واقعی را ندهید و واقعیات را وارونه جلوه ندهید.

كمیته بحران می باید سخنگویی را انتخاب كند كه ترجیحاً باید یكی از مدیران ارشد بوده و به هیچ عنوان نمی باید از اعضای تیم روابط عمومی باشد. كلیه سوالات می باید به سمت این فرد هدایت شود. كلیه مصاحبه های تلویزیونی و مطبوعاتی باید خارج از حوزهء فیزیكی بحران تشكیل شود.

اخبار می باید به موقع به سمت رسانه ها هدایت شود و هیچ تبعیضی نباید بین رسانه های مختلف بگذارید. به یاد داشته باشید كه حین بحران داشتن حتی یك دشمن هم زیاد است و باید همواره به دنبال جذب دوستان و حامیان بیشتری باشید. ناراحت كردن خبرنگاران می تواند تنها وضعیت را وخیم تر كند.

كار با خبرنگاران باید توام با صداقت و شفافیت باشد. احتمالاً باید آماده باشید كه داستان را به طور كامل بیان كنید چون اگر بخواهید در بازگویی حقیقت صرفه جویی كنید دیگر گروه های رقیب این كار را به جای شما خواهند كرد.

در طی بحران سازمان باید درگیری خود را نسبت به مسئله نشان دهد اما این درگیری نباید منجر به هرج و مرج و به هم ریختن امور شود. مدیران باید تمام وقت در دسترس باشند. حوزهء مدیریت بحران می باید مداوماً پاسخگوی سوالات بوده بدون اینكه افراد ثانویه مجاز باشند نظرات غیر رسمی خود را منتقل كنند.

تازمانی كه مطبوعات علاقه مند به پی گیری موضوع هستند واكنش متناسب نشان دهید، اما با كمرنگ شدن موضوع اصراری به پیگیری مسائل نداشته و از حوزهء مطبوعاتی عقب نشینی كنید.

با كمرنگ شدن بحران همه چیز را به فراموشی نسپارید. این بهترین وقت برای ارزیابی آنچه كه اتفاق افتاده و نحوهء واكنش شما به آن می باشد. توصیه می شود برنامه بحران را در دسترس قرار دهید و آن را مورد بازنگری قرار دهید.

به هنگام وقوع بحران چه نباید كرد؟


به هنگام وقوع بحران از 10 مورد اجتناب ورزید:

1.        در مورد آنچه كه نمی دانید قضاوت نكنید.

2.        مسئله را برای مطبوعات كمرنگ جلوه ندهید چون اگر جدی باشد حقایق بعداً برملا می شود.

3.        اجازه ندهید داستان به صورت مرحله ای به اطلاع عموم برسد.

4.        اجازه ندهید وكلا بر اوضاع مسلط شوند چون مدیریت ضعیف جلوه خواهد كرد.

5.        هیچكس را بابت هیچ چیز مقصر ندانید.

6.        سعی نكنید بیش از حد منطقی باشید؛ به مسائل عاطفی هم بپردازید چون مورد توجه مطبوعات است.

7.        اطلاعات شخصی افراد را برملا نسازید.

8.     نگویید: "نظری ندارم" چون این عبارات سازمان شما را مقصر جلوه می دهند. اما می توانید بگویید كه چرا در حال حاضر قادر به اظهار نظر نیستید. هیچوقت و به هیچ عنوان اظهار نظر غیر رسمی نكنید.

9.        نسبت به رسانه ها برخورد ترجیحی نداشته باشید.

10.     ازاین فرصت برای ترویج فروش محصولات و خدمات استفاده نكنید.




ادامه مطلب

نوشته شده در تاریخ چهارشنبه 6 بهمن 1389 توسط پیش بهار
درباره وبلاگ


Blog Skin
??????? ????